Siempre he dicho, y no es por ser desagradecido, que mi escuela de negocios no fueron los 5 años de Ingeniería Industrial en la Javeriana, ni los 2 años del MBA en Columbia.

Ambas experiencias fueron clave: la primera sentó las bases del mundo de los negocios y la segunda amplió mi mirada sobre otras realidades de negocio. Estoy convencido de que mi escuela de negocios fueron los 10 años en los que desde diferentes roles asesoré junto a un equipo, a varias compañías en retos de estrategia, fusiones, mejoramientos funcionales, etc.

El regalo con el que más me quedo de ese tiempo, fue desarrollar el hábito, la capacidad y el ‘toolkit” para analizar cualquier realidad de negocio y generar decisiones o soluciones. El análisis correcto para la situación, usando las herramientas correctas y resolviendo las preguntas adecuadas es la clave para separar hechos de opiniones. Un muy buen análisis, acompañado de la narrativa correcta era lo que nos permitía en muchas ocasiones desactivar las clásicas frases de la resistencia organizacional : “así lo hemos hecho siempre”, “eso aquí no se puede”, “ yo tengo 30 años de experiencia” y generar un curso de acción consensuado.

Cuando empecé como analista en 1997, uno de los desafíos era conseguir información interna y externa. Muchas horas pasábamos digitando facturas, entrevistando competidores, contactando expertos, escaneando (con los ojos) índices de revistas para obtener la materia prima para el análisis.

Hoy la situación es opuesta. Las compañías tienen acceso a miles de terabytes de datos. Casi todas las compañías tienen un ERP y pueden desagregar información por canal, geografía, producto, fecha, vendedor etc. Si queremos información de mercado cualquier reporte de industria está a un click. Si queremos conocer la percepción de los clientes podemos analizar interacciones en redes y saber lo que piensan y sienten. Además hay varias herramientas de PowerBI y dashboards, que mejoran la visualización de datos en tiempo real.

Pero, ¿sí estamos analizando mejor? ¿Sí le estamos sacando provecho a todos estos datos? Nuestros gerentes saben qué tipo de análisis plantear en cada situación? ¿Interpretamos lo que nuestros datos nos están gritando? ¿Sabemos cuándo usar herramientas analíticas como correlación, concentración, regresión? ¿U otras más cualitativas aparte del sobrevalorado DOFA?

Trabajando varios años con gerentes en desarrollo de esta habilidad aún vemos vacíos. Y aunque la IA nos pueda ayudar en el planteamiento y los cálculos son los gerentes con su entendimiento único del contexto los que deben tener la capacidad de interpretar y extraer las acciones correspondientes.

Mientras las compañías no inviertan al menos una fracción de lo que invierten en datos y tecnología, en desarrollar las capacidades de análisis y pensamiento crítico de sus gerentes, no van a poder extraer el valor a toda esa cantidad de datos y tableros a los que tenemos acceso.