No está muy claro cuándo ni cómo empezó a suceder. Tal vez como muchas de las cosas que van perdiendo su valor, la gerencia lo fue haciendo de manera gradual y paulatina y como sucede en la mayoría de los casos, lo hizo a expensas de otras ciencias y artes que empezaron a volverse más relevantes y a tomar cada vez mayor protagonismo al interior de las organizaciones.

El primero en destacarse por encima de la gerencia fue el conocimiento de negocios, la experticia técnica. Aquellas personas con conocimiento experto funcional en áreas como mercadeo, ventas, finanzas u operaciones, o conocimiento y experiencia específica en una industria como consumo masivo, sector financiero o turismo fueron ganando cada vez más y más terreno para ocupar los cargos directivos en sus respectivas organizaciones. En ocasiones el sólo hecho de llevar un cierto número de años en una compañía se podía convertir en argumento suficiente para exigir posiciones gerenciales o de dirección.  Los programas académicos de manera correspondiente empezaron a diseñar programas de especialización funcional, maestrías en negocios y cursos online y presenciales para fortalecer el conocimiento técnico de profesionales en todas las ramas. Las organizaciones más sofisticadas montaron sus planes de desarrollo y sucesión con base en las capacidades mostradas y destreza en el conocimiento de la función y la industria. Las capacidades de gerencia no fueron invitadas principales a estos procesos.

El segundo y quizá más letal golpe a la gerencia se lo dieron el Liderazgo y otras ciencias afines y complementarias que trabajan desde la personalidad de los individuos: la felicidad en el trabajo, el mindfulness, el coaching ontológico y toda una gama de ciencias humanas y sociales se fueron apoderando poco a poco del espacio y la prioridad para las organizaciones en el desarrollo de sus talentos directivos.  La capacidad de inspirar y compartir propósito, la resiliencia, el compromiso, la empatía, el momento presente, la introspección, la asertividad entre otras se volvieron términos comunes y prioritarios para complementar el conocimiento técnico de directivos y otras personas responsables por el destino de las organizaciones. Este interés organizacional acerca de estos temas despertó también el apetito de una plétora de instituciones y personas expertas en ellos para acompañar a organizaciones y directores a llenar los vacíos en personalidad de liderazgo a través de acompañamientos individuales y colectivos, actividades al aire libre, retiro corporativos entre otros.

En conclusión entonces, mientras el conocimiento y la personalidad fueron ganando cada vez más terreno e importancia en las decisiones acerca de perfiles y contrataciones de cargos de primer nivel en las compañías, la habilidad gerencial, sin querer queriendo, ha quedado bastante rezagada detrás de los dos primeros. Esto dicho en otras palabras quiere decir que las compañías hoy se aseguran de tener personas que sepan de su función y de su industria y que tengan personalidad madura y desarrollada de líder independientemente de que puedan ser al mismo tiempo desastrosas y caóticas en la tarea de gerenciar la organización hacia el logro de los objetivos.

Pero ¿a qué nos referimos con gerencia? ¿de qué estamos hablando cuando nos referimos a habilidades gerenciales? ¿Cuál es el elemento que falta? Estamos hablando ni más ni menos y entre otras cosas de la gestión del trabajo y las actividades de los empleados; de las decisiones acerca de qué hacer y que no hacer, ojalá tomadas con base en hechos y no en opiniones; de la administración de recursos finitos como el tiempo o el dinero presupuestal; de la comunicación transparente y contundente hacia la organización y otros stakeholders; de capacidades políticas y de influencia más allá de la zanahoria y el garrote; de habilidades estratégicas y analíticas que diferencien a los buenos gerentes de aquellos no tan buenos. De la capacidad de gerenciar.

Algunos síntomas inequívocos del desbalance entre el conocimiento y la personalidad en relación con la habilidad gerencial los observamos diariamente casi que en todas las organizaciones: Personas reconocidas como expertas en sus líneas de acción una vez ascendidas a cargos de dirección, no logran que sus equipos hagan el trabajo requerido; compañías gerenciadas por líderes positivos con discursos sinceros y honestos de interés y preocupación por sus empleados, los tienen trabajando con mucha frecuencia hasta altas horas de la noche; la ‘reunionitis’ se apodera de todas las agendas de vicepresidentes, directores y gerentes y nadie parece poder hacer algo para disminuirla; las compañías se embarcan en más y más proyectos y proyectos que nunca parecen llegar a su fin. Y los problemas no pasan en la mayoría de los casos por falta de conocimiento técnico y tampoco por la ausencia de líderes con personalidades maduras y desarrolladas.

Para que un buen piloto logre manejar un avión necesita de tres elementos: (I) conocimiento técnico acerca de cómo funcionan los aviones, la aerodinámica, los controles etc (II) una personalidad estable, control de sus nervios, actitud positiva y serena y (III) la habilidad de conducir una aeronave, que puede ser desarrollada a través de simuladores y definitivamente en la práctica. Igualmente para que un buen médico cirujano pueda realizar procedimientos exitosos necesita de los mismos tres elementos: (I) conocimiento experto sobre el órgano o la función que va a intervenir (II) una personalidad tranquila, enfocada, con capacidad de reacción y (III) la habilidad de realizar los procedimientos aprendida en sus prácticas médicas y definitivamente con la experiencia.

Un gerente exitoso debe equilibrar también los mismos tres elementos: (I) el conocimiento técnico sobre la industria o la función específica en la que se desempeña; (II) una personalidad de líder inspirador, conectado a su propósito y (III) la habilidad gerencial de conducir a las personas de la organización hacia el logro de los objetivos. Cualquiera de los tres elementos que falten son suficientes para garantizar el fracaso o al menos resultados subóptimos. Un gerente con grandes habilidades gerenciales y conocimiento funcional pero sin capacidades suficientes de liderazgo no podrá conectar a la organización con su propósito y terminará alcanzando objetivos inferiores; un líder natural y gran gerente pero sin conocimiento funcional o de industria no podrá ser efectivo en sus decisiones; y por último un líder carismático, gran conocedor de la industria y su función fracasará rotundamente en llevar a la organización hacia un nuevo lugar si no acompaña con las habilidades gerenciales correspondientes.

Consideramos entonces que las organizaciones deben equilibrar en sus prioridades y programas de desarrollo de sus directivos estas tres capacidades: el conocimiento, el liderazgo, y sobre todo el tercer elemento: la habilidad gerencial. En épocas cada vez más volátiles e inciertas la gerencia tiene que recuperar su lugar para aportar valor en las organizaciones. No por encima del conocimiento ni el liderazgo. Pero tampoco relegada a un lugar menos importante.